Une entreprise a souvent besoin d’analyser ses performances afin d’améliorer ou de garder sa position. Le diagnostic stratégique constitue une phase clé de cette réflexion et sert à évaluer ses ressources internes. Cela permet d’identifier les sources d’avantages concurrentiels pour l’entreprise. La méthode VRIO est spécialement conçue pour répondre à cet objectif. Il propose un cadre d’analyse clair et compréhensible des capacités stratégiques de toute organisation. Cet état des lieux engendre des décisions favorables pour sa survie.
Sommaire :
Comment comprendre le modèle VRIO ?
Le modèle VRIO a été formalisé en 1995 par un professeur américain nommé Jay Barney. L’analyse stratégique qui en découle se réalise dans un environnement compétitif. Elle est utile dans le cadre d’une analyse stratégique interne. Le modèle VRIO vise surtout à jauger ce que l’auteur appelle « capacité stratégique » de l’entreprise. Elle est évaluée grâce aux compétences et ressources de l’entreprise. Il s’agit d’actifs corporels et incorporels distinctifs qui lui procurent un avantage concurrentiel.
Capacités stratégiques
La capacité stratégique d’une entreprise regroupe plusieurs éléments. On y retrouve des savoir-faire, des actifs corporels et incorporels.
-
Les savoir-faire spécifiques (compétences autonomes ou reliées entre elles) : marketing, commercial, innovation, recherche et développement, logistique, production, gestion des RH ;
-
Les actifs corporels : qualité et emplacement du siège social, stock considérable qui garantit une multitude d’offres de produits/services, localisation géographique originale… ;
-
Les actifs incorporels : brevet, marque à forte popularité, large portefeuille client, partenariats confirmés avec des fournisseurs ou clients, système d’information fiable. Ces actifs incorporels peuvent être reconnus ou non en comptabilité.
VRIO : qu’est-ce que c’est ?
L’acronyme VRIO résulte de quatre termes particuliers : Valeur – Rareté – Inimitabilité – Organisation. Ces notions sont ensuite confrontées aux compétences et ressources de l’entreprise pour analyse.
V : Value (Valeur) représente la valeur engendrée pour l’entreprise et le marché.
R : Rarity (Rareté) représente la rareté de l’offre.
I : Inimitability (Inimitabilité) représente le risque d’être copié/imité.
O : Organisation (Organisation) représente la performance managériale de l’entreprise.
VALEUR : Les compétences ou les ressources internes de l’entreprise contribuent à créer de la valeur pour le client. Elles permettent par exemple de produire un meilleur niveau de qualité, à un prix plus abordable. Couvrir l’ensemble des besoins du marché constitue une référence attractive pour les clients. Pour les entreprises, le facteur « Value » se traduit donc par une capacité à exploiter une opportunité ou maîtriser une menace. Une étude minutieuse de la chaîne de valeur est adaptée pour accomplir cette analyse. Elle sert à identifier toutes les sources de valeur le long des processus appliqués soit pour acheter, pour produire et pour délivrer les offres aux clients.
RARETÉ : Les compétences ou ressources stratégiques sont en principe uniques et peuvent même être rares. Il est considéré comme compétences rares par exemple les techniques de tôlerie et de rivetage dans la construction navale. Cette notion revient aussi dans la maîtrise du travail du cuir pour l’industrie du luxe. Un système de veille technologique unique sera efficace pour répondre aux différents besoins des clients. Il peut s’agir aussi d’un brevet qui bloque tout nouvel entrant. Une compétence ou ressource qui n’est pas unique et donc partagée par plusieurs acteurs du marché ne serait pas vraiment distinctive par définition.
INIMITABLE : Dans le cas d’une ressource rare, mais facilement imitable, un problème se pose. Elle ne procure qu’un avantage concurrentiel temporaire. Si elle est difficile à imiter, elle procure alors un avantage plus durable. Un concurrent, copieur/imitateur, consacrera plus de temps et d’argent pour s’approprier cette ressource. Dans le même temps, il n’a pas nécessairement l’assurance de rentabiliser cet investissement. Une stratégie d’imitation qui revient très onéreuse pour les autres entreprises renforce mieux encore l’avantage concurrentiel détenu.
Le savoir-faire distinctif d’une organisation n’est généralement pas facile à copier. Il représente un certain nombre de compétences souvent non formalisées. Ces dernières sont mises en œuvre en interaction les unes avec les autres dans le cadre d’un ou de plusieurs processus. Bien souvent, le savoir-faire distinctif fait partie intégrante de la culture d’une entreprise donnée. Il est difficilement imitable parce qu’il forme un ensemble. L’entreprise peut alors profiter d’une barrière informelle à l’entrée. L’expérience démontre en effet qu’une entreprise à forte culture rencontre plus de difficultés à intégrer des sociétés nouvellement acquises.
ORGANISATION : Ce critère essentiel fait appel à la capacité managériale au sens large. Il regroupe donc plusieurs notions comme les systèmes d’information, la nature des objectifs ou encore le mode de prise de décision de la direction. Il doit aboutir à la bonne exploitation de toutes les ressources de l’entreprise. Pour pouvoir être véritablement mise en valeur, la ressource stratégique doit être considérée comme il se doit par la direction.
Comment exploiter la méthode VRIO ?
Il faut rappeler qu’une analyse stratégique se décompose en deux étapes :
-
L’analyse externe qui porte sur les macro-tendances et le secteur d’activité : elle sert à identifier les opportunités et menaces de l’entreprise ;
-
L’analyse interne qui porte sur l’entreprise elle-même : elle conduit à l’identification de ses forces et faiblesses auxquelles se rattache le modèle VRIO.
Objectifs de la méthode
Une entreprise qui envisage de se lancer dans un secteur d’activité ou sur un projet doit se poser certaines questions. La méthode VRIO représente facilement les éléments clés de réussite d’une entreprise ou d’un de ses projets à venir.
Ce modèle permet notamment de :
-
Passer les compétences et ressources de toute entreprise en revue pour identifier celles qui procurent effectivement un avantage stratégique ;
-
Faire progresser ou redresser le modèle économique de l’entreprise afin d’en améliorer la rentabilité et la flexibilité ;
-
Augmenter son avantage concurrentiel en renforçant les compétences et ressources stratégiques qui ne sont pas suffisamment exploitées ;
-
Découvrir d’autres secteurs d’activités pour lesquels les compétences et ressources identifiées fourniraient un avantage concurrentiel plus important.
VRIO et autres concepts stratégiques
Créé par Michael Porter, le schéma de la chaîne de valeur retrace l’ensemble des activités de l’entreprise. Celles qui exploitent des compétences et ressources spécifiques sont comparées aux critères du modèle VRIO.
Les facteurs clés de succès (FCS) quant à eux renvoient aux compétences et ressources qui se révèlent importantes pour l’acquisition d’un réel avantage concurrentiel. Dans le cas où l’activité est mieux maîtrisée que ses concurrents, l’entreprise augmente son avantage concurrentiel. Les FCS sont souvent très spécifiques à chaque type de métier. Cependant, ils se rattachent toujours aux fonctions classiques de l’entreprise. Il s’agit principalement de la conception, du marketing, de la production, de la commercialisation, de la logistique, etc. L’entreprise disposera d’un avantage concurrentiel à condition qu’elle assure les compétences et ressources relatives aux FCS relevés sur le métier.
Une bonne recherche des compétences et ressources stratégiques de la société contribue à établir ou perfectionner son modèle économique. Ce dernier permet de décrire la manière dont une entreprise s’organise pour satisfaire les besoins de ses clients. Cela doit se dérouler toutefois dans les meilleures conditions de rentabilité et de flexibilité. L’entreprise s’assure donc d’investir en priorité dans les compétences et ressources stratégiques. Elle évite par conséquent de surinvestir dans d’autres compétences et ressources. L’externalisation est alors envisageable dans certains cas.
Le modèle VRIO permet d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise. Les résultats obtenus alimentent ensuite la matrice SWOT ou MOFF.
